Conférence annuelle de l'Association canadienne des sciences de l'information (CAIS/ACSI), 2 juin 2002, Toronto.

Ecrit en collaboration avec:

Marie-France Peyrelong
Ecole Nationale Supérieure en Sciences de l'information et des Bibliothèques, chercheur au Gresi (Groupe de REcherche sur les Services d'Information), peyrelon@enssib.fr

Résumé

Des formes de coordination renouvelées sont aujourd'hui instrumentées par les technologies de l'information et de la communication, dans des situations où les personnes se situent de moins en moins en co-présence, où les questions de la "localité" sont particulièrement vives pour les différents acteurs dans leur activité concrète de travail.
Au sein des entreprises observées, on voit en effet se mettre en place simultanément deux systèmes d'information : un système d'information individuel et un système d'information collectif. L'enquête montre que ces deux systèmes sont parfois complémentaires mais révèlent des failles dans la stratégie de communication interne des entreprises : le partage d'information est parfois difficile, voire inexistant. Comment échapper à cette localité? Comment passer de l'activité d'information personnelle à l'activité d'information au niveau de l'entreprise? Lorsque des processus d'intégration informationnelle lourds sont mis en place quelles sont, en retour, les incidences sur les pratiques des individus?
C'est à partir d'une enquête exploratoire auprès d'une dizaine d'entreprises, et d'une enquête plus approfondie à partir des transformations opérées sur les documents que nous avons essayé de mettre en évidence ce passage de la localité à l'espace de l'entreprise en mettant en évidence la complexité du partage d'information.

Abstract

New forms of coordination are supported by information and communication technologies where face to face working situations are becoming less and less frequent, where the question of "locality" becomes essential for those engaged in the concret activity of information sharing. Two distinct information systems are developping simultaneously in enterprises : an individual information system and a collective information system. The study shows that while these two systems may be complementary, they reveal the shortcomings of the internal communication strategy of the enterprises : sharing information is sometimes difficult, even non existant. How to escape from the localised aspect of information? how to go from personal-level information to enterprise-level information? When global information integration processes are set up, how do they affect individual, local practices?
These questions are explored through a survey of ten enterprises and an in-depth study of document transformation and underline the complexities of information sharing.

Réalités et mirages du partage de l’information en entreprise

Aujourd'hui les grandes entreprises sont souvent multilocalisées, et, de manière plus générale, les individus, y compris dans le même service ou établissement, doivent travailler avec des "autruis absents", pour reprendre l'expression d'Anthony Giddens, soit pour des raisons de disponibilités incompatibles, soit pour des raisons de mobilité géographique. Cette tension des dimensions de temps et d'espace mise en évidence par Giddens (1994, 1987), est caractéristique pour cet auteur de la "modernité". C'est une des explications du renouvellement des formes de coordination et de coopération dans les entreprises.

Ces tensions sur l'espace et le temps s'expriment également pour les entreprises dans un souci d'être présentes sur des marchés de plus en plus étendus, mondialisés, tout en étant en même temps, du fait d'une attention accrue au client, au plus près de ce dernier. Cette réactivité, ne se concentre pas uniquement dans l'interface finale entre client et entreprise, mais agit de manière systémique sur l'ensemble des processus de production.

Ces transformations s'opèrent également dans des contextes où les entreprises ont connu ou connaissent d'importantes crises démographiques (restructurations, gel d'embauche, turn over, appel à l'externalisation). Dans ces contextes, plus marqués par des ruptures que par de la continuité, les entreprises sont confrontées de manière plus importante qu'autrefois à des problèmes de transmission d'information ou de connaissances.

Des formes renouvelées de coordination ou de coopération sont aujourd'hui instrumentées par les technologies de l'information et de la communication, et rendent plus vives les questions de la "localité" pour les différents acteurs dans leurs activités concrètes de travail. Comment échapper à cette localité, comment passer de l'activité d'information personnelle à l'activité d'information au niveau de l'entreprise?

Méthodologie

Une première réponse à cette question a été apportée lors d'une enquête exploratoire sur les processus de gestion d'information et/ou de connaissances dans une dizaine d'entreprises de la région Rhône-Alpes en 2001. Pour la plupart, ces entreprises font partie du secteur d'activité "peinture industrielle". Il était dès lors possible d'avancer l'hypothèse d'une certaine homogénéité dans la manière de gérer des connaissances dans ces entreprises. Ces résultats ont été confrontés à des démarches engagées dans des entreprises d'autres secteurs (conseil, ingénierie et télécommunication). Si l'hypothèse de l'homogénéité s'est trouvée infirmée par les résultats, l'enquête a mis en évidence ces deux systèmes complémentaires que sont le système d'information personnel et le système d'information plus global de l'entreprise et leurs interrelations.

Par ailleurs, nous nous étions intéressés, dans une recherche antérieure sur les processus de capitalisation de connaissances (Kolmayer et Peyrelong, 1999), à la manière dont des informations issues de la pratique des techniciens, subissaient des transformations, via des opérations de filtrage reposant sur l'expertise (responsable d'équipe, puis inspecteur appartenant à l'entreprise fournisseur des machines). Cette recherche nous a conduit à nous focaliser par la suite [1] sur les formes de partage d'information organisées par l'entreprise, dans des processus plus vastes d'intégration informationnelle, en étant attentifs à ces processus de légitimation et de formalisation. C'est à partir d'observations longues et de nombreux entretiens [2] dans une des entreprises observées que nous nous proposons d'analyser ces passages du "local" au "global", le global étant ici entendu comme une activité d'information organisée au niveau de l'entreprise toute entière.

Dans cette communication nous nous placerons successivement à partir de deux points de vue du partage d'information. Dans un premier temps il s'agit de considérer l'utilisateur, organisant son propre système d'information en interrelation avec le système d'information de l'entreprise. Dans une deuxième partie l'angle d'étude adopté est celui du processus d'intégration informationnelle mis en place par l'entreprise, organisant, par des dispositifs et procédures de formalisation, la mise à distance du système d'information personnel ou local. Nous conclurons sur la complexité du partage de l'information, et plus spécifiquement sur ce passage du local au global.

Le management de l'information dans l'entreprise : la construction de systèmes d'information personnels

Le management de l'information dans l'entreprise suit une démarche différente si on le considère au plan individuel et/ou au plan collectif : dans un premier temps, nous étudierons les systèmes d'information dits " personnels " car correspondant à une logique d'acteur singulière dans un contexte de travail particulier. Dans un second temps, nous verrons leur adéquation avec les systèmes d'information dits " collectifs ", c'est-à-dire intégrés dans une démarche globale et stratégique de l'entreprise.
Parmi les entreprises étudiées, des systèmes d'information personnels voient le jour et prennent différentes formes. Le cas des ingénieurs issus de l'Institut textile de Lyon (ITECH) est à cet égard exemplaire : ils forment un réseau professionnel solide, vivant et dynamique d'une centaine de personnes. Nous les avons rencontrés une première fois dans le cadre d'une journée d'étude de l'association AFTPVA en juin 2000 [3], puis individuellement pour certains d'entre eux dans le cadre d'une enquête menée en 2001. Hormis ces rencontres régulières , ces ingénieurs suivent également des stages professionnels et chacun d'eux sait qu'il peut avoir recours au réseau pour obtenir des informations d'ordre technique, sur des clients ou des fournisseurs. Formés aux méthodes de la recherche d'information, ils utilisent Internet et montrent de l'intérêt pour cette technologie : ingénieurs et responsables communiquent par messagerie électronique et échangent des informations. Concernant leurs besoins en information documentaire, les structures documentaires étant peu développées, il leur est nécessaire, sinon impératif, de créer leur propre système d'information : c'est à partir de ce besoin d'information, dans le cadre d'une activité de travail précise, encadré par des règles et des procédures, que naît un système d'information dit " personnel ". Un responsable commercial du secteur de la peinture industrielle consacre un temps important dans son activité quotidienne à s'informer (plusieurs heures par jour selon sa propre estimation) ; il utilise pour cela les moyens documentaires classiques (consultation de revues ou de sites Internet spécialisés [4] ; demande de documents à l'extérieur ; classement et archivage des informations dans des dossiers thématiques...). A cela s'ajoute le recours régulier au réseau professionnel déjà cité. Pour lui, " cette démarche d'information est essentielle à sa pratique professionnelle : outre le fait de se tenir informé, il entretient, construit et complète ses connaissances ". Selon Brigitte Guyot (2000), On peut donc parler ici " d'action située dans la mesure où l'individu reconnaît le fait qu'elle nécessite et produit des connaissances, tant pour l'individu lui-même que pour ceux avec lesquels il travaille ". Il construit ainsi sa " mémoire de travail " [Stiegler, 1988] : cette " mémoire de travail ", constituée d'informations diverses, triées et classées selon des critères personnels, s'apparente à ce que Tourtier (1995) appelle la " mémoire métier ", composée des référentiels, documents, outils, et méthodes employés dans un métier donné.

Dans un autre secteur industriel, celui de la conception d'outils informatiques, les ingénieurs les plus " avancés " en terme de management de l'information utilisent des systèmes de veille d'information, soit externe, soit grâce à des logiciels de veille sur Internet : c'est le cas d'un responsable consulting d'une entreprise qui conçoit des produits technologiques orientés veille d'information et knowledge management. Abonné à des services d'information sur Internet, il reçoit dans sa messagerie électronique une revue de presse à partir des thèmes qu'il a choisis. Ayant peu de temps à consacrer à cette activité d'information, il a adopté ce système basé sur la technologie push qui répond à ses attentes en matière d'information.

Système d'information personnel et système d'information collectif : intégration ou superposition?

A ces systèmes personnels s'ajoutent parfois des systèmes d'information collectifs. Dans certains cas, la stratégie de communication de l'entreprise s'affiche clairement et tout est mis en œuvre pour que l'information circule, le plus souvent par le biais d'un réseau interne d'entreprise, type réseau Intranet : c'est le cas d'une entreprise de télécommunications, deuxième opérateur en téléphonie mobile en France, et dont la politique adoptée en matière d'information, est celle du " zéro papier ". La cellule Marketing et Communication contribue alors à l'information des cadres en concevant des produits ciblés et en diffusant l'information par messagerie ou sous forme de lettre interne et de journal d'entreprise.

Dans certains cas, assez rares, les deux systèmes, individuels et collectifs, s'alimentent l'un l'autre : un rapport, une note d'étonnement, une synthèse, une information ponctuelle sur un marché qui ont été obtenus par un salarié de l'entreprise dans le cadre d'une conférence, d'un séminaire ou grâce à un contact particulier, peuvent être signalés, archivés sur le réseau interne de l'entreprise (type Intranet). Ces documents ou ces éléments d'information sortent ainsi du cadre du système d'information personnel pour rentrer dans la sphère collective. La démarche vise un objectif, celui d'une meilleure organisation du travail rendue possible grâce au partage de l'information.

L'enquête menée auprès d'une diz
ine d'entreprises en Rhône-Alpes conduit à délivrer un certain nombre de constats : dans la plupart des cas, les pratiques d'information sont très hétérogènes, peu formalisées et peu développées dans les entreprises observées. Négligence, manque de moyens, peu d'importance accordée à l'information, à la culture de l'information, sont des explications qui ont été émises lors des entretiens par nos interlocuteurs. Malgré tout un courant managérial, une littérature abondante consacrée à ce sujet, les pratiques informationnelles des entreprises s'appuyant sur un système d'information, liées à la prise de décision et à la stratégie d'entreprise, sont peu formalisées et reposent souvent sur des pratiques de type individuel.

Dans d'autres cas, comme l'explicite Patrick, Rourke et Phillips (2000), si l'intérêt d'un individu et celui d'une organisation sont vus comme mutuels et compatibles, l'organisation tente de s'accaparer l'information individuelle. L'individu tend alors à protéger ses intérêts en conservant l'information.

La question de la confiance

Certains interlocuteurs ont été plus explicites dans leurs réponses par rapport au partage de l'information (c'est le cas dans certains laboratoires de recherches). Pour eux, la question de la confiance se pose entre collaborateurs au sein d'une même équipe : ils développent ce qu'un d'entre eux appelle " une culture du secret " par rapport aux recherches touchant certains produits. Selon Patrick, Rourke et Philipps (2000), " la confiance doit être mutuelle et réciproque. En terme d'échange d'information et de connaissances dans les organisations, cela est possible à l'intérieur d'un réseau social informel ".

Certains interlocuteurs rencontrés constatent qu'ils n'échangent que peu d'informations au sein de leurs équipes de travail, et parfois, cette pratique correspond à la volonté de la direction elle-même qui ne souhaite pas que les chercheurs aient des échanges interpersonnels. Dans ce cas précis, le partage d'informations dites " sensibles " (car touchant à la recherche) n'est pas encouragé et ne s'inscrit pas comme une des " valeurs " de l'entreprise. D'autres interlocuteurs parlent alors d'un " cloisonnement de la connaissance ". Cette culture du secret représente donc une barrière difficile à franchir. Elle est, en quelque sorte, " voulue ".

Intégration informationnelle : dispositifs et procédures de formalisation

L'un de nos terrains d'observation (il s'agit d'un groupe multinational spécialisé dans le secteur de l'énergie) a offert la possibilité d'une analyse fine de la mise en place d'un système d'information technique intégré pendant trois années. Ce système constitue une des briques du projet d'Enterprise Ressource Planning (ERP) de cette entreprise, et met en relation étroite des bureaux d'étude et des ateliers disséminés sur plusieurs établissements sur le territoire français et dans plusieurs pays d'europe, voire en asie. Actuellement, cette intégration informationnelle, en cours de déploiement, a surtout des effets structurants sur les établissements de l'espace européen.

La volonté de rationaliser l'activité de Recherche et Développement (R&D) du groupe, et le souci d'être présent sur des marchés internationaux (avec le rachat d'entreprises dans différents pays) sont à l'origine de ce projet.

La gamme des produits a été réduite, et les différents bureaux d'études se sont vus attribuer, en fonction de leur savoir faire et expertise antérieure, la conception d'un produit ou partie de produit particulier. Cette spécialisation s'est accompagnée d'une désolidarisation entre le bureau d'étude et l'atelier de fabrication situés sur le même lieu. Un bureau d'étude aura désormais à travailler avec son homologue d'un autre pays ou d'une autre usine, mais également pourra lancer des ordres de fabrication auprès d'un atelier distant.
Tout ceci implique de nouvelles coordinations, et de nouvelles coopérations entre bureaux d'études étrangers ou français, et entre bureaux d'études et ateliers de fabrication. Or le processus de conception se heurte à un problème majeur : il n'y a pas qu'une seule et unique façon de concevoir.

Cette ouverture de l'entreprise à l'international est en même temps fortement contrainte par le passage obligé de production en local. Or produire sur place signifie : des matières qui auront des caractéristiques différentes, des sous-traitants qui fourniront des prestations différentes, des outils de production locaux qui pourront "traduire" une information (y compris numérique) avec quelques écarts en fonction de leurs propres paramètres (puissance, etc.), et produire ainsi des résultats différents. Nous retrouvons l'idée du réseau derrière l'objet de B. Latour (1994), dans les différentes phases du processus de conception-production. Réseau que le dessinateur dans son activité de conception doit prendre en compte.

Les échanges d'information et leurs objets

Nous nous intéresserons ici à l'activité de conception et de fabrication sous l'angle des échanges d'informations que la distance introduit, en argumentant que c'est moins le problème de la distance physique que celui de la distance entre les pratiques concrètes de la "place", dans ce que ce concept exprime comme pratiques situées et de positionnements hiérarchiques (Charasse, 1992), qui prédomine.
Comment les groupes professionnels décideurs modèlent-ils certaines formes de coordination et d'échanges d'information via ce que nous appelons, à la suite de L. Thévenot, les investissements de forme? La notion d'investissements de forme qualifie en effet tout un ensemble d'objets normatifs qui permettent d'articuler la " relation établie entre la production, les machines, les matières premières et les personnes au travail " (Thévenot, 1985, p 22).

Nous nous sommes en particulier intéressés aux " objets intermédiaires " de la conception (Jeantet, 1998) que sont les plans ou documents liés (nomenclatures, etc.), et les dispositifs qui permettent ces circulations que sont les équipements de CAO [6] et DAO [7]. En d'autres termes, nous nous sommes attachés à cette matérialité de l'information au travers de l'activité de mise en formes, de normalisation, via ces dispositifs et outils ; à la manière dont la coordination est instrumentée par les groupes décideurs ; et aux incidences dans le travail concret des dessinateurs qui sont appelés à coordonner leurs tâches.

Le concept d'objet intermédiaire proposé par A. Jeantet et D. Vinck à la suite des travaux de B. Latour, concept qu'ils ont forgé pour aborder justement des activités de conception, nous a paru tout à fait riche à être utilisé dans cette analyse. Recouvrant des concepts comme le "document" ou le "dispositif" ils permettent de restituer aux objets un rôle important dans la manière dont une activité de travail collective "tient ensemble", en tant qu'opérateurs de traduction, de médiation et de représentation (Jeantet, 1998). Ce sont par les objets et documents que les dessinateurs voient leur activité de conception se transformer et se plier aux contraintes du partage de l'information.

Au delà de logiques locales : faire un produit commun

Cette réorganisation qui se traduit par des changements dans les différents systèmes d'information (y compris ou peut-être surtout personnel ) se fait "à petit pas" dans un mélange de fermeté (il s'agit souvent d'imposer, de trancher), mais aussi d'attention, ou du moins de compréhension devant les difficultés rencontrées par les acteurs de la base. Il s'agit donc bien de stratégies d'intéressement qui sont à l'œuvre, avec des créations de règles, mais aussi de la négociation autour de ces règles.

Ces deux mouvements se sont traduits dans l'acte de travail concret, c'est à dire dans le partage des informations qu'ils induisent, par l'exigence de construire, au delà des logiques locales, des langages communs, des outils communs, et une même manière de nommer des choses, mais encore plus de travailler.

Ces investissements de forme sont pour la plupart des opérations qui encapsulent des représentations ou des traductions partielles de l'activité dans des documents. Pour comprendre le rôle de ces investissements de forme, nous partirons en premier lieu du travail du dessinateur qui, lors de la conception d'un objet doit réaliser deux opérations : la création d'une nomenclature et la création d'un plan.

Réaliser une nomenclature :

L'ingénieur d'études ou le chef de projet a la vision globale du produit à concevoir. Le dessinateur décide des choix techniques des pièces de détails ou des sous-ensembles qu'il conçoit à partir des grandes lignes ou fonctions décidées par l'ingénieur d'études. Avant la mise en place du système d'information technique intégré, il disposait d'une certaine marge de manœuvre dans l'acte concret de conception. Ainsi, le dessinateur nommait l'objet qu'il créait d'une manière qui faisait sens localement.

La nomenclature agit sur la manière dont on nomme l'univers de l'activité. Elle décrit un produit de manière quasi complète, chaque pièce de l'ensemble ayant également sa propre nomenclature.

Faire un plan :

O. Lavoisy et D. Vinck se sont interrogés sur cet objet intermédiaire que constitue un dessin industriel, et précisent qu' il est souvent décrit par les dessinateurs comme un ordre de fabrication. Il est également un langage codifié, et un élément de coordination organisationnelle (Lavoisy, Vinck, 2000).

Le plan comporte en dehors du dessin proprement dit un espace "textuel" assez important. Cet espace comprend des annotations plus ou moins détaillées (allant jusqu'à des conditions d'emploi), et une surface appelée "cartouche" où sont notées quelques informations concernant les caractéristiques qui serviront ensuite à la fabrication (matière, tolérance, traitement, etc.). Le cartouche, avec le passage à un système technique intégré, a fait l'objet d'une normalisation. Il est devenu moins "bavard" car son élaboration doit être standardisée au maximum pour être transmis à des destinataires que le dessinateur ne connaît plus nécessairement.

L'élaboration du plan

Si " au départ on peut aller dans toutes les directions ", le dessinateur doit prendre en compte la fabrication et projeter son objet dans les phases suivantes : " il faut penser à l'ouvrier qui va être amené à assembler l'appareil, il faut qu'il le fasse au moindre effort, que les choses ne soient pas trop lourdes, il y a des normes aussi " Cette projection dans la suite du processus de production ne va pas de soi. C'est même plutôt une certaine défiance qui existe le plus souvent entre les différents groupes d'acteurs, et une certaine méconnaissance de la "matérialité" du travail après la conception. Ce sont bien derrière ces moments "d'épreuves" (Dodier, 1993) des enjeux entre des "eux " (les équipe de l'atelier de fabrication) et des "nous" (les dessinateurs de tel bureau d'étude) et la construction de ces catégories qui apparaissent en filigrane. Le nouveau dispositif d'intégration informationnelle technique a reconfiguré ces catégories, permettant de dépasser des conflits locaux existants dans certains cas entre la fabrication et le bureau d'étude, ou au contraire ralentissant la prise en compte d'une réalité que le dessinateur pouvait appréhender directement en se rendant dans l'atelier et en discutant avec les ouvriers.

Le plan est un document vivant : il peut subir un certain nombre de modifications. Le dessinateur doit projeter dans le temps son dessin et prendre en compte dès la conception de sa pièce les possibles évolutions. La traçabilité et le suivi de ces modifications est l'une des difficultés du processus de conception. Elément d'une collection, le plan est en interdépendance étroite avec les autres plans du dossier : une modification doit ainsi être repérée sur d'autres plans. C'est précisément sur cette gestion dynamique de cette collection que se jouent les contraintes de la co-conception.
Médiateur entre la phase de conception et la phase de production, le plan doit assurer une représentation fiable à un instant T du processus : il faut être sûr que les deux acteurs travaillent à partir de la même (bonne) représentation.

Cette représentation ne définit jamais totalement l'action qui va avoir lieu : il faut en effet souvent rectifier dès que l'on a affaire à la matière à travailler. Or les multiples arrangements de la production face à la représentation ne sont pas nécessairement retranscrits sur le dessin, ou le sont en fonction d'arrangements de personne à personne, selon la manière dont les relations entre un dessinateur et une personne de l'atelier de fabrication se sont établies. Cela pose le problème du partage de l'information, et d'une certaine capitalisation des
onnaissances pour le groupe con

Bulletin des bibliothèques de France, 2001, t. 46, n° 4, pp. 97-98.

L'Association des professionnels de l'information et de la documentation (ADBS) a tenu les 30 et 31 mars derniers à Reims ses Deuxièmes Rencontres biennales, conjointement avec les Assises qui réunissent régulièrement l'ensemble des animateurs de l'association. Avec 144 participants, une douzaine d'interventions, des débats, une session de posters, des flash d'informations sur la vie de l'association, ces deux journées riches et diversifiées s'articulent autour de trois thèmes : l'Information-documentation dans l'entreprise ; les Mutations juridiques et le droit de l'information ; les Evolutions et perceptions du métier.

La mutation actuelle des métiers de l'information est en relation directe avec l'évolution des entreprises : le management de l'information fait partie d'une stratégie globale et le rôle des professionnels de l'information-documentation s'accroît. Trois orientations sont explorées : le Knowledge Management, le Records Management et les archives, l'intelligence économique. Daniel Atlan, directeur des ressources humaines chez Usinor, expose la notion de développement durable et reprenant les termes employés par I. Nonaka (Harvard Business Review, nov. 1991), " la seule source sûre d'avantage concurrentiel est la connaissance ". Considérant que l'entreprise vit encore sur des théories économiques élaborées dans les années 1970, il estime que le rôle des dirigeants a changé et notamment dans le domaine des ressources humaines : autonomie, polyvalence, travail en équipe, échanges d'information conduisent à gérer des connaissances et par conséquent, des travailleurs de la connaissance. Citant Peter Drucker (Atlantic Monthly, oct. 1999), "les travailleurs du savoir (...) devront être transformés de subordonnés en décideurs et de salariés en partenaires ". Jacques Portevin, responsable du Records Management à Saint-Gobain et président de l'Association des archivistes français (AAF), démontre que les métiers de l'information, tout en gardant leurs caractéristiques d'origine, sont intégrés dans les modes de gestion et dans les finalités de production : l'information conservée doit être utile, " on ne parlera plus d'archives, mais de documents supports d'information, c'est-à-dire de " records ". Il aborde des questions importantes, telle celle de la conservation de l'information électronique, il s'interroge sur l'utilité de la mémoire propre d'un organisme à l'heure de la mondialisation. Le "Records Management ", discipline à laquelle sont prédisposés les archivistes, documentalistes, qualiticiens et informaticiens, organise le système d'information pour en assurer l'accès utile. Jean-Pierre Larcher, secrétaire général de SCIP France, explique son rôle d'animateur du Réseau de diffusion technologique de Basse-Normandie : ce réseau " apporte son soutien aux PME-PMI en matière de découverte, de compréhension et d'appropriation des méthodes et outils de l'intelligence économique ". Une opération pilote a été lancée visant à intégrer les entreprises dans une démarche de réseau et les aider à mieux structurer leurs systèmes d'information.

Les métiers de l'information doivent suivre également, outre les mutations de l'entreprise, celles du droit de l'information. Sandra Travers de Faultrier, avocate et enseignante, dresse un état de la question et donne le point de vue d'un juriste : les actes, réalisations, responsabilités et les rôles appartenant à la sphère de l'information sont détaillés. Elle précise que leur énumération est " une mesure très fiable des métamorphoses d'une fonction ". Valérie Sedallian, avocate, décrit les clauses importantes concernant les offres de services en ligne, notamment l'exploitation d'une base de données. Sont abordées, d'une part, les obligations du fournisseur (accès technique et formation) : la confidentialité des informations ; leur fourniture ; la responsabilité ; et d'autre part, les obligations du client : respect des restrictions d'usage ; statut des informations ; obligation de payer le prix ; et enfin la vie du contrat.
D'autres points, liés au droit, furent traités : par Philippe Jannet, président du GESTE " Le droit d'auteur et la presse " et par Catherine Lupovici, de la Bibliothèque nationale de France, sur " L'archivage des sites Web ".

Les évolutions des métiers de l'information sont très concrètes et découlent de ce qui a été développé précédemment. Jean Michel, conseiller auprès du directeur de l'Ecole nationale des Ponts-et-Chaussées (ENPC), après avoir montré les évolutions de la documentation depuis 1970, inscrit la profession dans la mondialisation et la net-économie : la documentation s'organise selon de nouvelles modalités (fusions, décentralisation, mise en réseau, autonomie du client, fonctions nouvelles et partagées, virtualité, ...). L'information-documentation est définie comme " un continuum de pratiques " ; le champ professionnel s'élargit et tend à gérer des connaissances plus que l'information elle-même. Il invente un sigle nouveau, l'IDC, c'est-à-dire : l'Information-Documentation-Connaissance. Dominique Lecoq, enseignant chercheur au CNAM, clôt ces interventions sur l'image, selon lui, nouvelle des documentalistes : conseil, formation et management.

Suite à ces Deuxièmes Rencontres qui sont le moment de réfléchir ensemble au devenir d'une profession, l'ADBS souhaite en tirer des orientations concrètes. Dans les mois à venir, elle ouvrira le chantier de son mode futur de fonctionnement à travers, par exemple, de nouveaux regroupements par métier.

cop. JP Accart, 2007

International Journal of Special Libraries, 2001, vol. 35, n° 2, pp. 85-93.

"The information watch consists in observing and analyzing the scientific, technical, technological, and economical environment of a company to counteract potential threats and seize growth opportunities. It especially aims at identifying information as it becomes available to make good use of it within a network of experts." (op. cit. JAKOBIAK F. Pratique de la veille technologique. Paris : Editions d'Organisation, 1990)

Abstract

Watching for information is an occupation which can be aimed at many fields of activity:
competitive business watch, information technology watch, scientific watch, commercial watch, social watch, business strategy watch, current information watch, etc. The operation is a continuous and dynamic process which requires data as it becomes available to the individuals or more specifically to information scientists, with a view to being used by them. It requires a sense of expertise consistent with the topic or nature of the gathered information.
Information watch services are different from services provided by librarians in that the course of the event is being anticipated. For instance, business competition is the main trigger of the technology watch process. In the framework of a government service, information watch is performed in order to know of the repercussions of decision-making on public opinion.
The information watch process involves a wide range of tools which can be combined altogether: databases specialized in the field of patents, trademarks, corporate files, press releases, etc; reviews of the press and journals, mail-order catalogues, marketing offers, etc; conferences, meetings and forums.

Information at the centre of the watch process

The information watch is a process that involves networks of individuals and technologies. A " watch culture " should be part of the life of any company. In the United States, the concept is known as " Business Intelligence ". At the core of watch concerns is information basically.

Ninety per cent of the information useful is easily accessible via databases, scientific and technical publications, journals, promotional business brochures, etc via the informal exchange of ideas between various experts.
Such information is all the more accessible as electronic information networks grow.
The difficulty of financing business plans is increased as technologies become more sophisticated. The right to error is not allowed in the adoption of a business plan and subsequent implementation of a strategy. This is rendered more complex with the increase in business competition. The decision-makers must be meticulous and keep a watchful eye on the examination of business plans before making decisions. This beforehand requires an expertise in gathering and processing technological information (including competitive businesses whenever possible). Information watch as an occupation is becoming a mandatory strategic objective in a range of activities which may be huge.

The role of information and watch in a company

FLOW OF CURRENT INFORMATION	WATCH
Sporadic needs	Must be considered in terms of duration/delay as many unknowns are often encountered in the search for information
Unique origin/source	Multiple origins/sources: gathering of the available data once the nature of the watch has been determined
Gives information about the present time	Anticipate information
Rough information processing	Elaborate information processing
Functional nature	Strategic nature

At the centre of the information watch: the business strategy

To establish corporate information watch systems, 5 aspects need answering:

• information field;
• information sources;
• value of the information;
• participants involved;
• modes of conveying information.

The key object of the information watch must be searched for. To get the right information, the exact nature of the search must be determined. A certain number of priority trends in a variety of domains must be chosen.
The concept of " vertical watch " restricted to the field of business activity must be combined with the " horizontal watch " concept (matching several fields of activity).
Then, a good information watch approach stems from the assessment of the risks involved in making certain choices. The watch does not provide raw facts but reliable, current, and analyzed data presenting the opportunities, risks and issues at stake. The decision-makers will partly rely on this information to formulate the business strategy. The information watch may well go beyond the encompassing view of things or the multidisciplinary state-of-the-art and claim a twofold skill: both the skill of a librarian/information scientist and the skill of an expert in a given specialty.

To thoroughly assess the best investigation field to perform the information watch requires that the specificity of the company be determined by the leading authorities:

• orientation and strategy of the company : data which have to be watched and managed as a priority may then come out more clearly in specific fields (products, guidelines, technologies, marketplaces, competitive businesses), just as in the characteristics of the possible origin/source of information: fresh news, experts' sources.
• the sum total of the know-how specific to the industry (in techniques, marketing and management)
• merchandized products as a whole, corresponding and competitive markets, and distribution channels.

Incite the management team to precisely formulate the strategy which implies that the decision-makers have to clearly expose the objectives of the watch to their personnel.

Identifying the source persons

Get information outside the usual body of experience and competence of the company often consists in identifying the source persons via the address books of the decision-makers and many other networks of public relations.
These books are supplied with information gathered at conferences, seminars, forums which are attended by the managerial staff. The experts met there may help in giving valuable advice to others or showing the way to another type of information sources.
The documentation service (when in charge of the watch) looks out for the experts in reviewing press releases and minutes from symposiums, questioning specific databases, information networks and taking part in newsgroups on the Internet. Once the experts are identified, the decision-makers are informed of conferences and forthcoming meetings.

Difficulties encountered while performing the watch

Decision-makers run short of time and searches performed in the information watch process must be related to well-defined objectives so as not to be diluted in a mass of data. The amount of functional information necessary for the management of companies sometimes takes precedence over certain prospects.
The shortage of time experts experience as regards analysis of data is another pitfall.

The relevance and reliability of published and unpublished data are carefullly checked out and the results sorted. The documentation service in charge of the information watch has to keep a constant watchful eye on the course of events and stay tuned in to decision-makers.

These various aspects show that the implementation of an information watch is not done spontaneously by the company. Most importantly, it corresponds to a full-time occupation that requires a rigorous and structured approach.

The person in charge of the watch

The art of performing the information watch is to identify and incorporate the right piece of information among an ever-increasing bulk of data, a great variety of business activities that worldwide exchanges make complex. In addition, the life cycle of products grows shorter, competition is fiercer and demand changes more and more rapidly.

To keep people informed at the right moment is a priority for the watch specialist who must grasp the news as it comes out, follow its evolution and keep a steady pace in performing the information watch (even anticipate its developments).
The facts show that this watchfulness is a means of access to greater and more successful sources of information or still unpublished data. Information of a strategic importance may result from contacts with experts in a given field.

The person who performs the information watch is not limited to the corporate address books, nor to the boundaries of published information. The watch specialist uses a whole lot of instruments: databases, specialized periodicals of general interest, patents, manuals and publications, business brochures, etc and orally-transmitted information likely to emerge from all categories of experts (in technological nodes, corporate trade-unions, universities, industries, etc).

The watch specialist handles data files concerning experts with the following information: identification, domain(s), level of skill, nature of the ongoing searches. Contacts and regular exchanges with experts allow to check out and validate the information. Meetings/interviews also make it possible to take minutes.

Selective dissemination of information (SDI)

The selective dissemination of information is a type of watch. However, if it meets the criterion of permanence in the information watch process, it does not take into account certain basic criteria in the search performed:

• selection of data by the user in order to make a decision on an individual basis;
• consequences of the facts set out about the management of activities in a company are not considered;
• risks and stakes related to the company;
• orally transmitted information is not retained.

This type of information watch is adapted to a logic of supply corresponding to the current interests of the company but not to the development of a prospective stragegy.

Methods for the watch

Functional analysis (i.e. the analysis of the function of the technology as target of the watch), the strategic analysis, marketing, evaluation of risks, are tools elaborated by the watch specialists. These tools allow to stratify/structure information.

The watch specialist endeavours to make the information to be conveyed attractive. Beyond the synthetical analysis that is made, it is necessary to elaborate blueprints and tables to make the text format richer.

Information watch and the Intranet

The information watch specialists within a company have to exchange ideas. The creation of a specific " information watch " website on the Intranet helps them in that respect. The information gathered by the various information sensors and watch specialists in the company are accessible in a limited way (e.g. the Intranet of the Lagardère combine testifies to this).

The participants in the watch

The prospective aspect of the information watch may induce a sense of data privacy when being initiated. Only a few fellow workers are contacted to become information sensors, notably through a network of contacts and potential sources. They convey every information gathered to the analysts of the watch department in the form of minutes, interviews or quizzes. Such elements promote the information watch process, and when combined with others allow to check out the information gathered and help the decision-makers to formulate the best strategy possible for the company.

The concept of professional hierarchy, the type of activity, the understanding of the concept of information watch determine the modalities of communication with the potential users of the information watch.

The expectations of information watch users

Decision-makers in information watch departments show all diverse interests consistent with various needs when information watch is at stake.
It is therefore necessary to devise a system of information applied to the watch whereby individual exchanges can take precedence over documents:

• The managerial staff expects to be given a synthesis of all informative elements which will serve as a basis to its strategy/action programme.
• The operational departments need a more extensive base/background presenting the facts, data and lines of argument.
• The field specialists need to identify their scope of activities within the business plan as a whole and rely on precise information as regards their own business assignments.

Watch and quality assessment: comparable approaches

The information watch system of a company mandates the presence of a person in charge. The watch specialist is somehow a conductor with a good knowledge of the company and a good handling of the system. This person can evaluate the costs and efficacy of such a system for the company.
The information watch approach is comparable to that undertaken since the last decade in the field of quality scoring. Previously, the concept of quality scoring represented a stake and an industrial reality. However, the quality business (which was the key objective of so many industries) did only exist implicitly. Today the quality business is clearly a matter for the individual. To set it up means to integrate it within a professional, structured, and formalized background with a quality analyst to get it going ¾ the quality analyst using proven and reproducible methods. Likewise if the company tends to spontaneously perform the information watch, it is presently essential to make this approach formal to optimize it in terms of efficacy.
The information watch specialist in a company must show similar skills to the ones of a quality analyst, that is to lead and motivate employees.

From the watch to business intelligence (information in economics)

The contemporary industries are subject to the hazards of technology, economics, finance, and politics, etc. However, the person in charge of the watch cannot watch everything. Priorities must be taken based on the corporate strategy. Indeed, the corporate strategy commands a specific know-how which must be preserved and reinforced with an increased watch of
he corresponding technologies.
It is the strategy which allows to identify which products to use and which markets to watch as a priority.

Additionally to the sense of watchfulness, the information watch specialist is keen on the processing of the gathered information. Easily understandable, the information conveyed to the chief executives acts as a guideline/recommendation to launch a project. It can lead to re-evaluate the strategy of the company.
Not only is the watch addressed to the evolution in sciences and technologies, but also it focuses on solving daily industrial problems as it takes into account any factors likely to have an impact on business activities.

As a result, the concept of business intelligence increasingly tends to take over the more limited concept of competitive business or commercial watch. Business intelligence is defined as the combination of coordinated steps of research, processing, dissemination, and protection of the information useful to economical participants.

Industries and the approach of business intelligence

Coordinated methods of information management are tools of strategic efficacy. The managerial staff must make good use of the information watch which mobilizes a whole lot of skills to promote strategy. This necessitates that the employees be trained, the organization and structuring of the company memory be transformed.
A project manager is appointed: either having a general knowledge or being a specialist, that person must have a perfect knowledge of the company and play the role of network moderator. The useful information is formalized in accordance with management protocols.
Business intelligence practice must allow to identify:

• strategic information in order to build competitive strategic approaches;
• tactical information;
• competitive information (with the use of benchmarking);
• commercial information (marketplaces/customers) providing the best service to the customer;
• social information allowing for the mobilization of all inner energies and resources.

References

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cop. JP Accart, 2007

Travail et changement, 1998, n° 235, pp. 17-18.

La documentation fait désormais partie de la stratégie de l'entreprise. D'une information bien maîtrisée dépend la réussite des politiques mises en oeuvre. Et ce à tous les niveaux, en interne comme en externe.

La fonction documentaire a commencé à émerger véritablement dans les entreprises après la Seconde Guerre mondiale, et de façon plus visible à partir des années 60. La spécificité d'un tel service n'est pas évidente, et l'aide qu'elle peut apporter n'est pas toujours appréhendée dans toutes ses dimensions. Quelques grandes entreprises ont cependant compris l'enjeu que représente une information pointue, actualisée et organisée : aucune entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut vivre et survivre sans information.

Le point de vue des économistes

Le documentaliste travaillant en entreprise doit axer la politique de développement de son service en fonctions des priorités et de la stratégie propre à l'entreprise. Car, aujourd'hui, l'information est une ressource stratégique, la recherche de documentation aidant à formuler un problème, à déterminer des objectifs et à élaborer une politique. L'information précède la décision. En fournissant des arguments, elle aide à la décision et en tire sa valeur ajoutée.

Dans le temps de l'information, on peut distinguer quatre phases : l'identification des modes d'action pour recueillir l'information, l'étude de l'environnement concerné, l'analyse du problème et enfin la prise de décision finale.

Le Prix Nobel d'économie, Herbert A. Simon, a étudié l'information en relation avec la décision : grâce à l'information, les décisions prises modifient l'environnement, l'action est alors possible. Cependant, " le fait de ne pas maîtriser complètement l'environnement nous rend subjectif et l'information reçue peut être partiale ou partielle. On peut donc avoir une appréhension maximale mais pas optimale d'un problème donné ".

L'information reste néanmoins une solution efficace pour éclairer la complexité de l'environnement. Elle est aussi l'un des moyens d'adapter les organisations, car elle est le lien entre le management (ressources humaines, organisation) et les autres fonctions de l'entreprise.

Exercer le métier de documentaliste, c'est appliquer des techniques, tout en gardant en permanence à l'esprit la communication de l'information. Il est parfois difficile de resituer son action dans l'environnement : que fait l'entreprise, quels sont ses clients, quelle est sa place dans l'environnement économique ?

Pour une approche systémique

Le poids des habitudes, du quotidien, le manque de reconnaissance, de dialogue avec la direction, de moyens et, parfois encore, le manque de formation peuvent amener temporairement les professionnels à perdre de vue le but, les intérêts de l'entreprise. Un des dangers est le repli sur soi ou sur les tâches documentaires.

Face à cela, l'approche systémique apporte une méthodologie de réflexion et d'action ; elle permet de créer ou de renforcer le dialogue avec la direction, et de mieux insérer la place de la documentation dans l'entreprise. La fonction documentaire est ainsi envisagée dans sa globalité, avec des objectifs déterminés, et une politique d'action. L'approche systémique constitue une méthode de management prenant en compte un certain nombre de principes : la documentation est envisagée comme un système en soi ; elle est en interaction avec son environnement ; elle doit correspondre à une politique cohérente.

La documentation évoluant dans des environnements souvent complexes qui ne sont pas toujours faciles à appréhender, cette méthode de management systémique est une aide précieuse pour le documentaliste. Elle lui permet de trouver sa place, d'assurer sa position, et finalement d'être plus responsable de son rôle au sein de l'organisation. Il y a trois maître mots en documentation : appliquer des techniques, gérer et surtout communiquer.

cop. JP Accart, 2007

Documentaliste, sciences de l'information, 1996, vol. 33, n° 3, pp. 161-166.

Les hôpitaux publics sont confrontés, comme nombre d'entreprises, au problème vital que représente la gestion de l'information. Comment organiser et exploiter à bon escient l'énorme masse d'informations produites dans des domaines aussi variés que l'administration, la médecine, les sciences, les soins infirmiers, les techniques? Documentalistes et spécialistes de l'information répondent à ce défi par la création de bibliothèques ou de services d'information spécifiques. Après avoir rappelé l'évolution récente de la fonction documentaire à l'hôpital, cet article étudie la diversité des utilisateurs et la pluralité des besoins qui la caractérisent. Et explique que, en s'inscrivant au sein du système d'information et de la politique d'établissement, les structures documentaires hospitalières constituent des aides à la prise de décision en santé publique.

«L'information est la ressource la plus importante du système de santé, et en particulier de l'hôpital ; aucun hôpital ne peut s'offrir le luxe de ne pas avoir un système d'information adapté».
François Grémy

L'évolution de la documentation en santé publique a été très nette durant ces vingt dernières années. Il y a plusieurs explications à cela : la prise en compte, par les directions hospitalières des ressources humaines, de l'émergence d'un nouveau métier au sein de l'hôpital, celui de documentaliste hospitalier, même si un certain nombre de progrès restent à faire ; le besoin de plus en plus grand pour les divers groupes socio-professionnels travaillant dans ce domaine de s'informer des évolutions de l'économie, du droit, des sciences et des techniques ; et l'arrivée en force des technologies nouvelles (type Minitel en France, micro-ordinateurs, banques de données, CD-Rom, réseaux informatiques tel Internet), surtout en documentation médicale.

La fonction documentaire à l'hôpital a commencé à émerger véritablement depuis 1977. La spécificité d'un tel service n'était alors pas évidente en milieu hospitalier et l'aide qu'il peut apporter n'était pas bien perçue, contrairement à ce qui s'est passé dans les grandes entreprises ou dans certains laboratoires pharmaceutiques qui ont très tôt compris quel enjeu représente une information pointue, actualisée et organisée : aucune entreprise, quelle qu'elle soit et quel que soit son champ d'action, ne peut vivre et survivre sans information et sans circulation de l'information.

Aujourd'hui, selon Jean de Kervasdoué, directeur des hôpitaux de 1981 à 1988, le temps passé à traiter de l'information à l'hôpital représente soixante à soixante-dix pour cent du budget de fonctionnement d'un établissement. La gestion d'un établissement hospitalier fait appel à des connaissances dans des domaines très divers tels que le droit, l'économie, les statistiques, la médecine, les soins infirmiers. Comment retrouver une information pertinente, exhaustive et fiable dans la masse des ouvrages et des documents publiés?

Un certain nombre d'enquêtes ont été réalisées, par la Direction des hôpitaux, la Conférence des présidents de commission médicale d'établissement (CME), et dernièrement par le Réseau national des documentalistes hospitaliers (créé en 1991 à l'initiative du Centre hospitalier régional universitaire de Rouen et qui compte plus de deux cents documentalistes à l'heure actuelle). Ce qui apparaît à la lecture de ces enquêtes, c'est que des services de documentation ont été effectivement mis en place, principalement dans les grands établissements (les vingt-neuf centres hospitaliers universitaires, quelques hôpitaux généraux), mais que ce phénomène reste modeste par rapport au parc hospitalier français (soit trois mille structures de soins). On trouve donc des bibliothèques administratives, des bibliothèques médicales, en général bien pourvues en moyens, des bibliothèques pour les étudiants en soins infirmiers qui s'ouvrent peu à peu au personnel des services, et enfin, mais ceci est récent, des centres de documentation pluridisciplinaires.

En quoi ces structures, très différentes par leur spécialisation et par les catégories d'utilisateurs qui les fréquentent, aident-elles à la prise de décision? Nous étudierons d'abord les besoins exprimés et les moyens mis en œuvre, puis ce que peut apporter aux décideurs un système documentaire performant au sein du système d'information hospitalier. Enfin, nous présenterons les orientations actuelles et futures de la documentation hospitalière.

La documentation hospitalière : diversité des utilisateurs et pluralité des moyens

«Pour une décision, il faut connaître la réglementation applicable, mais aussi des éléments de fait, des statistiques, des études, des synthèses... Le problème, s'il n'est pas jugé globalement, ne sera jamais réglé».
Francis de Baeque, Président de la CCDA, 1981

Les directeurs d'hôpitaux et les attachés de direction

Le directeur représente la personne morale de l'hôpital ; il doit, à ce titre, assurer la sécurité et la permanence du service hospitalier, la cohérence et l'efficience des organisations et des moyens mis en œuvre. Son action se place dans le cadre administratif, mais les réalités économiques et politiques, le jeu complexe des relations et le poids d'une logistique industrielle orientent l'hôpital vers un fonctionnement comparable à celui d'une entreprise, ce qui vient s'ajouter à sa mission sociale. L'action du directeur et de son équipe doit répondre aux problèmes posés par le quotidien et envisager une stratégie à plus long terme ; elle s'appuie donc sur une réflexion ayant recours à une information disponible et fiable, comprenant tout à la fois des éléments de droit, la jurisprudence et la littérature administrative. Cette information doit être complétée par une connaissance des pratiques et usages médicaux, et de l'état des études.

Formé par l'Ecole nationale de la santé publique (ENSP, Rennes), le jeune directeur doit constamment se référer à la législation et à la jurisprudence administratives. Son premier réflexe est de s'adresser à son réseau personnel pour obtenir des informations (anciens élèves de l'ENSP, collègues, Ministère de la santé). Ensuite, il fera appel au service de documentation ou à ce qui en tient lieu (souvent son propre secrétariat). Le directeur d'hôpital avait ainsi l'habitude de se constituer un fonds documentaire personnel. Le moins que l'on puisse dire est que les canaux empruntés par l'information administrative étaient un peu hétérodoxes. Malgré un souci plus grand à l'heure actuelle d'une meilleure gestion de l'information administrative, on constate une très large dispersion des moyens et des structures selon les hôpitaux.

Certains hôpitaux universitaires ou généraux se sont cependant dotés d'une bibliothèque administrative, gérée par un professionnel (bibliothécaire-documentaliste), avec des moyens informatiques ; ces bibliothèques sont des outils précieux pour la préparation de dossiers, de réunions et de conseils d'administration. L'information administrative est le plus souvent diffusée, en premier lieu, à l'équipe de direction, sous forme de bulletins d'information, de revues de presse et de dossiers documentaires. Des banques de données existent à l'heure actuelle dans ce domaine, parmi lesquelles : JOEL (Journal officiel de la République française) ; Lexis et Jurisdata (textes et jurisprudence en texte intégral) ; Reflex et la BDSP (banque de données en santé publique) qui fournissent, pour leur part, des références bibliographiques ; l'APM (Agence de presse médicale) qui diffuse des dépêches en matière de santé et de médecine.

Les personnels hospitaliers

Les directeurs ne sont pas les seuls demandeurs en matière d'information administrative. La Fonction publique hospitalière est, en effet, régie par un statut différent de celui de la Fonction publique, et le recours aux textes de lois est maintenant une pratique qui tend à se généraliser et à se systématiser. Plusieurs catégories sont à citer.

Les personnels administratifs et ouvriers : leurs demandes portent sur les textes de lois régissant leurs carrières, les préparations aux concours, la formation continue.

Les personnels techniques : avec l'apparition de nouveaux métiers liés à des plateaux techniques (blocs opératoires, équipements divers, etc.) plus performants, comme celui d'ingénieur biomédical par exemple, ou d'informaticien, la documentation technique se développe.

Les personnels sociaux (assistant de service social, éducateur) : le recours à la documentation administrative s'avère essentiel pour cette catégorie professionnelle devant résoudre des problèmes tels que prises en charge, placements et cas litigieux concernant les patients hospitalisés.

En outre, que ce soit pour les personnels de direction ou pour les personnels administratifs, l'information administrative passe également par la presse hospitalière et de santé publique qui traite de gestion et de techniques propres à l'hôpital.

La population médicale

Le corps médical, bien qu'ayant suivi un cursus universitaire de dix à quinze années d'études, n'a pas de formation particulière en documentation ou en recherche bibliographique ; c'est une lacune importante à laquelle seules quelques facultés de médecine (Lyon, Nancy) remédient en proposant des modules de recherche documentaire. Les URFIST (unités régionales de formation à l'information scientifique et technique) pallient également le manque en la matière. Le Ministère de l'éducation nationale, de l'enseignement supérieur et de la recherche réfléchit à l'heure actuelle à l'intégration d'un module obligatoire.

En effet, devant la masse impressionnante d'informations scientifiques publiées annuellement, comment un médecin se comporte-t-il? Quels moyens utilise-t-il pour s'y retrouver? Il faut considérer à ce sujet un certain nombre de cas distincts.

L'interne ou l'étudiant en médecine ou en pharmacie : au cours de ses études, il utilise essentiellement les ressources proposées par la bibliothèque universitaire ou la bibliothèque médicale de son hôpital pour rédiger sa thèse ; le plus souvent, les documentalistes organisent des cours de bibliographie sur l'Index Medicus et Medline. Parallèlement, l'interne ou l'étudiant s'abonne à un ou deux titres de revues ou à une spécialité de l'Encyclopédie médico-chirurgicale (EMC). De plus en plus attiré par l'informatique, il utilise les banques de données et les CD-Rom médicaux, parmi les premiers à être apparus sur le marché.

Le professeur et le médecin-chef de service : il exerce dans un centre hospitalier universitaire et un centre hospitalier général. Il a recours à des monographies, des comptes rendus de congrès, des recueils de revues générales. Il dépouille les bibliographies analytiques et les revues de sommaires (Current contents, Reference Update, Medexpress).

Le chercheur : il utilisera les outils bibliographiques classiques et de plus en plus les banques de données type Medline, Pascal et Embase. Une partie de son information proviendra également des ressources offertes par Internet.

Le médecin-praticien hospitalier : pour sa formation continue à l'hôpital et pour alimenter les « staffs de bibliographie », réunions régulières à l'intérieur du service, il a recours aux encyclopédies, aux revues de spécialités, aux clinics, ainsi qu'aux banques de données ; il attend de celles-ci des réponses rapides et précises pour affiner un diagnostic ou connaître les nouvelles thérapeutiques utilisées pour une pathologie. Il compte beaucoup sur les relations professionnelles, les rencontres, les colloques, la formation médicale continue pour s'informer.

Le médecin-praticien libéral : ses besoins sont ponctuels, épisodiques. Recevant un certain nombre de revues à son cabinet, il peut utiliser les ressources documentaires de l'hôpital pour sa documentation générale ou pour résoudre un cas spécifique.

Le corps médical a l'obligation de s'informer et de se former, et ce de façon permanente durant sa carrière : après avoir rédigé sa thèse en tant qu'étudiant, le médecin, surtout s'il exerce en milieu hospitalier, sera souvent amené, comme praticien, à écrire des articles dans une revue spécialisée (si celle-ci est indexée dans une banque de données type Medline ou Pascal, cela constituera la reconnaissance de son travail et fera ainsi référence). La qualité et l'importance des publications est primordiale dans le curriculum vitae du médecin et donc dans la progression de sa carrière.

La connaissance scientifique est un des moteurs de la médecine, et une bonne appréhension et un savoir intégr&eacu
e; rejaillissent forcément sur les soins prodigués aux malades à l'hôpital. La médecine est à l'heure actuelle une médecine de l'information, décloisonnant les spécialités et s'efforçant de partager plus largement le savoir scientifique.

La population infirmière et paramédicale

La documentation en soins infirmiers s'est développée différemment et bénéficie d'autres moyens (en personnel et en techniques) que la documentation médicale. Elle présente cependant un certain nombre de caractéristiques intéressantes. Il faut distinguer plusieurs catégories dans cette population.

Les étudiants en soins infirmiers : la plupart des écoles d'infirmières en France possèdent une bibliothèque, gérée par un documentaliste ou un cadre enseignant selon des règles classiques qui ont fait leurs preuves. Peu sont informatisées et le corps infirmier n'a ainsi qu'un accès réduit à l'information. Les besoins des étudiants sont cependant réels, car un travail personnel important leur est demandé durant leurs trois années d'études.

Les personnels soignants : avec à leur tête les infirmiers généraux, ils bénéficient de peu de moyens pour assurer une formation continue digne de ce nom. Quelques abonnements sont souscrits en commun pour le service, et le cadre infirmier a un rôle non négligeable à jouer en matière de documentation et d'information. L'Assistance publique - Hôpitaux de Paris a mis en place un Centre de documentation pédagogique centralisé, et quelques hôpitaux possèdent une bibliothèque pour le personnel soignant. La bibliothèque centrale du Ministère de la santé lui est également ouverte. La littérature en soins infirmiers est abondante, ainsi que les titres de périodiques ; des banques de données spécialisées (CINHAL par exemple) ont vu le jour, la plupart étant anglo-saxonnes.

D'autre part, il est à noter que, outre les écoles de cadres infirmiers classiques, de nombreuses formations diplômantes en soins infirmiers, accessibles aux professionnels en poste dans le cadre de la formation continue, sont mises en place à l'Université (à Bobigny, à Lyon).

Quelle est la place du service de documentation dans l'organigramme hospitalier? Dans quelle politique globale de l'établissement peut-il s'inscrire à long terme?

Système d'information et système documentaire à l'hôpital

Dans le fonds documentaire d'un hôpital, il faut distinguer :

• la documentation interne, comprenant les décisions, délibérations, études techniques : c'est une ressource propre à tout hôpital, riche d'informations diverses. Elle en constitue sa mémoire vivante ;
• la documentation externe, comprenant les revues, les ouvrages et maintenant les banques de données. Cette documentation a un coût certain qui dépend de la volonté politique du responsable hospitalier de l'assumer et de la développer.

La vocation première d'un centre de documentation est d'assurer la transmission de l'information et d'être la mémoire collective de l'entreprise ou de l'établissement. Il faut donc un personnel compétent pour gérer et exploiter ces documentations, un personnel qui doit également exercer une veille informative permanente.

Approche systémique

Tout hôpital est inséré dans un environnement mouvant avec lequel il est en interaction permanente. Dans l'entreprise, il existe un système de décision, un système opérationnel et un système d'information. Ce dernier a pour rôle de traiter des données de l'environnement interne et externe et de les diffuser. La fonction documentation se situe au sein du système d'information ; considérée comme un système en soi, elle possède ses propres systèmes de management, opérationnel et d'information.

Cette approche systémique, situant le rôle de la fonction documentaire au sein du système d'information, propose une appréhension globale de la chaîne documentaire, ainsi qu'une méthodologie de conception d'une unité documentaire. La question de la transversalité de l'information se pose alors ; le centre de documentation permet en effet de multiplier les échanges d'information, et de pallier dans une certaine mesure le manque de communication interne. Ainsi, l'accès à l'information, offerte à tous, est décloisonné.

Dans tout organisme, les décisions de politique et de gestion sont étroitement tributaires des informations dont on dispose. Le système d'information assure la liaison entre l'hôpital et son environnement, en transmettant des informations utiles en provenance ou à destination de l'extérieur. Il assure également à l'intérieur de l'entreprise la communication entre les hommes, aux différents niveaux hiérarchiques.

Aujourd'hui, l'information est une ressource stratégique. La recherche de documentation aide à formuler un problème, à déterminer des objectifs et à élaborer une politique.

L'information, facteur de décision

Le fait de s'informer est l'action qui précède la décision ; c'est elle permet de décider, d'où sa valeur économique. On peut distinguer quatre phases dans le processus de décision :

• celle du renseignement : l'information sert à étudier l'environnement ;
• celle de l'analyse du problème : on identifie les modes d'action pour recueillir l'information ;
• celle de la sélection des modes d'information ;
• enfin celle de la décision finale, qui intervient après les trois autres phases.

Ainsi, l'information, comme facteur de décision, réduit l'incertitude, affecte réellement la ou les décisions, affecte les conséquences de la décision : celle-ci est plus ou moins réversible grâce à un nouvel appel à l'information. L'économiste Danila distingue deux types de décisions : les décisions opérationnelles, prises au niveau local, dans un cadre quotidien, avec une réversibilité forte, et les décisions stratégiques, prises au niveau de la direction générale, avec des objectifs à plus long terme, dont la réversibilité est faible et qui nécessitent une information plus complète, multidimensionnelle et qualitative.

Le prix Nobel d'économie H. E. Simon a étudié l'information en relation avec la décision : grâce à l'information, on peut modifier l'environnement, on est capable d'agir et de décider. Cependant, le fait de ne pas maîtriser complètement l'environnement expose à une certaine subjectivité, et l'information reçue peut être partiale ou partielle.

Perspectives de la documentation hospitalière

Certaines évolutions significatives s'opèrent à l'heure actuelle dans le monde de la documentation hospitalière. Une première tendance se dessine nettement en faveur du recrutement, au sein de l'hôpital public, de professionnels de l'information pour gérer le domaine de la documentation, et ce malgré l'inexistence d'un statut de documentaliste. Le recrutement se fait sur la base d'un grade administratif, en catégorie A ou B. Le Réseau national des documentalistes hospitaliers œuvre fermement, avec l'ADBS, pour la reconnaissance du métier.

Le deuxième point est le développement d'un certain nombre de structures différentes et répondant à des besoins variés : centres de documentation pluridisciplinaires, centres de documentation spécialisés (urgences, infections nosocomiales, rééducation fonctionnelle, etc.), regroupements de centres de documentation, départements d'information médicale et archives, ou encore centres desservant plusieurs hôpitaux.

Un troisième et dernier point est la percée importante que font les nouvelles technologies dans le monde hospitalier, et en particulier en documentation. D'abord le développement des banques de données médicales, en soins infirmiers, ou administratives, qui permettent un accès très rapide à l'information spécialisée. Un phénomène concomitant est la mise en place de réseaux informatisés dans le domaine de la santé, qui nous font entrer dans l'ère du virtuel : échanges de données informatisées (EDI) pour la transmission de messages ; télémédecine permettant le suivi à distance des patients et les échanges télématiques d'informations ; transferts d'images ; télédiagnostic. Et comment ne pas parler d'Internet, réseau de réseaux, déjà très utilisé par les chercheurs scientifiques et qui commence à s'implanter dans les hôpitaux?

En guise de conclusion, et en lien direct avec ce qui précède, il est important de réaffirmer la position centrale qu'occupe la documentation dans la délivrance de l'information au sein de l'hôpital. L'information reste le meilleur moyen de résoudre la complexité dans le monde d'aujourd'hui. Interface entre le management (ressources humaines, organisations) et la complexité (gestion des objectifs, gestion stratégique), l'information est le seul moyen d'adapter les organisations - en l'occurrence les hôpitaux - à leur environnement.

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Cet article est issu d'une communication présentée au congrès du Comité hospitalier de l'Union européenne (HOPE), à Madrid, en juin 1995, dont une première version a fait l'objet d'une publication dans la revue Gestions hospitalières (n° 350, novembre 1995), sous le titre Communication et information à l'hôpital public.

(1) Cette partie est inspirée d'un cours de maîtrise de Daniel Confland sur l'Economie de l'information (Université de Paris VIII, 1995).

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Résumé

Hospital Committee of the European Union
Hope International Congress 1995 -Madrid
Communication and Hospitals

Communication and information in public hospitals : the role played by libraries and documentation in decision making / Communication et information à l'hôpital public: le rôle joué par les bibliothèques et la documentation dans la prise de décision

French public hospitals are confronted with the challenging problem of organizing an enormous amount of information in the field of administration; medicine, science, nursing care, and technical challenge oby creating libraries and ressource centres in hospitals. The documentation is more often not centraJîled, it is a wide user of the new technologies and is acting in accordance with the demand of varied and exac'tingcustomers like managers, doctors or nurses. At the present time, an increasing tendancy towards a centralized hospital library; delivering technical and specialized documentaton is noticeable.

La fonction documentaire à l'hôpital

L'évolution de la documentation a été très nette durant ces vingt dernières années, notamment grâce aux technologies dites nouvelles (type Minitel en France, micro-ordinateurs, banques de données, CD-ROM, réseaux informatiques tel Internet). La fonction documentaire à 1'hôpita1 a commencé à émerger depuis 1971.

Un certain nombre; d'enquêtes ont été réa1isées. On trouve donc:

• des bibliothèques administratives, encore embryonnaires
• des bibliothèques médicales, en général les mieux organisées et pourvues de moyens
• des bibliothèques pour les étudiants en soins infirmiers qui s'ouvrent peu à peu au personnel des services
• et enfin, mais ceci est récent, des centres de documentation pluridisciplinaires.

La documentation hospitalière : diversité des utilisateurs et pluralité des moyens

1) Les directeurs d'hôpitaux et les attachés de direction.

Formé par l'Ecole Nationale de la Santé Publique (ENSP-Rennes), le jeune directeur doit se référer constamment à la légistation et à la jurisprudence administrative afin de faire face à ses responsabilités. Son premier réflexe est de s'adresser à son réseau personnel pour obtenir des informations (anciens élèves, collègues, Ministère de la Santé).
Ensuite, il fera appel au service de documentation ou à ce qui en tient lieu (souvent son propre secrétariat).
L'information administrative est diffusée le plus souvent, en premier lieu, à l'équipe de direction sous forme de bulletins d'information, de revues de presse et de dossiers documentaires. Le recours aux banques de données juridiques (textes de lois et jurisprudence) se généralise.

2) les personnels hospitaliers

• les personnels administratifs, ouvriers: leurs demandes portent sur les textes de rois régissant leurs carrières; les préparations aux concours, la formation permanente continue.
• les personnels techniques: avec l'apparition de nouveaux métiers liés à des plateaux techniques plus performants (ingénierie biomédical par exemp1e, informaticien), la documentation technique se développe.
• les personnels sociaux assistant de service social, éducateur): avec notamment le recours à la documentation administrative. L'information administrative passe également par la presse hospitalière et de santé publique.

3) La population médicale

• L'interne ou l'étudiant en médecine ou en pharmacie : Au cours de ces études, il utilise essentiellement les ressources proposées par la bibliothèque universitaire ou la bibliothèque médicale de son hôpital pour rédiger sa thèse; il utilise les banques de données et les CD-ROM médicaux, parmi les premiers à être apparus sur le marché.
• Le professeur et le médecin-chef de service: il a recours à des monographies, des comptes rendus de congrès, des recueils de revues générales. Il dépouille les bibliographies analytiques et les revues de sommaires (Current contents, Reference Update, Medexpress).
• le chercheur : Il utilisera les outils bibliographiques classiques et de plus en plus les banques de données type Medline, Pascal et Embase.
• le médecin praticien hospitalier : Pour sa formation continue à l'hôpital et pour alimenter les "staffs de bibliographie" réguliers à l'intérieur du service, il a recours aux encyclopédies, aux revues de spécialités, aux clinics, ainsi qu'aux banques de données. Il attend de celtes-ci des réponses rapides et précises pour affiner un diagnostic ou connaître les nouvelles thérapeutiques utilisées pour une pathologie. Il compte beaucoup sur les relations professionnelles, les rencontres, les colloques, .la formation médicale continue pour s'informer.

4) La population infirmière et paramédicale

Encore embryonnaire, la documentation en soins infirmiers est moins développée et bénéficie de moins de moyens (en personnel et en moyens techniques) que la documentation médicale.

• Les étudiants en soins infirmiers. La plupart des écoles d'infirmières en France possèdent une bibliothèque, gérée par un cadre enseignant selon des règles classiques qui ont fait leurs preuves. Très peu sont informatisées et le corps infirmier n'a ainsi qu'un accès réduit à l'information. Les besoins des étudiants sont cependant réels, car un travail personnel important leur est demandé durant leurs trois années d'études.
• Les personnels soignants. Avec à leur tête les infirmiers généraux, ils bénéficient de peu de moyens pour assurer une formation continue digne de ce nom. Quelques abonnements sont achetés en commun pour le service et le cadre infirmier a un rôle non négligeable à jouer en matière de dotumentation et d'information. L'Assistance Publique -Hôpitaux de Paris a mis en place un Centre de documentation pédagogique centralisé, et quelques hôpitaux possèdent une bibliothèque pour le personnel soignant. Cependant, la littérature en soins infirmiers est abondante, ainsi que les titres de périodiques; des banques de données spécialisées (CINHAL par exemple) ont vu le jour, la plupart étant anglo-saxonnes,

Conclusion

Les orientations actuelles et futures de la documentation hospitalière

Une première tendance se dessine nettement pour le recrutement au sein de l'hôpital public de professionnels de l'information (bibliothécaires, documentalistes).

Le deuxième point est le développement d'un certain nombre de structures différentes et répondant à des besoins variés : centres de documentation pluridisciplinaires; centres de documentation spécialisés (urgences; infections nosocomiales; rééducation fonctionnelle...); centres de documentation, département d'information médicale et archives; centres desservant plusieurs hôpitaux.

Un troisième et dernier point est la percée importante que font les .nouvelles technologies dans le monde hospitalier, et en documentation.

L'information reste 1e meilleur moyen de résoudre la comp1exité dans le monde d'aujourd'hui. Problématique entre le management (ressources humaines, organisations) et la complexité (gestion des objectifs, gestion stratégique), l'information est le seul moyen d'adapter les organisations.

(Résumé de la communication faite au Congrès HOPE95, Madrid)

cop. JP Accart, 2007